CNDP: Plateforme de gestion des activités de la CNDP

Il s'agit d'une plateforme nationale de gestion couvrant l’ensemble des activités et processus de traitement effectué par la CNDP.  
 
Le projet consiste à mettre en place une solution de gestion des dossiers d’autorisations de traitement des données à caractère personnel et des plaintes et contrôles associés.
 
Ce système d’information a permit:

  • Informatisation des processus métier de la CNDP.
  • Mise en œuvre des modules de prise en charge, de stockage et d’exploitation des données qui constituent le noyau de la nouvelle architecture technique ouverte (n-tiers, Web) de la CNDP.
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KARAZ® PLATFORME LOGICIELLE

La solution KARAZ® incarne une vision évoluée des solutions de gestion « nouvelle génération » où l’utilisateur est littéralement guidé vers les actions qu’il a à réaliser. 

 

Contrairement aux logiciels de gestion classiques où l’utilisateur est contraint à trouver son chemin entre la multitude de menus, de formulaires et de boutons, KARAZ® réduit les interactions des utilisateurs avec le système en 3 actions principales :

  1. Initier un processus métier
  2. Réaliser une action dans un processus déjà entamé 
  3. Rechercher une donnée unitaire ou une information consolidée (tableaux de bord ou état de synthèse)

 

La plateforme KARAZ® propose d’ores et déjà plusieurs modules métier prêt à l’emploi et totalement personnalisables. Ces modules (ou APPs) sont issus de nos retours d'expérience sur les projets clients mais aussi à travers la contribution de la communauté de développeurs et d'experts métier KARAZ® qui sont de plus en plus nombreux. Ceci qui a pour bénéfices de :

  1. Réduire les délais de réalisation des solutions (Une économie empirique de 1/2 est constatée)
  2. Augmenter la qualité des modules livrés
  3. Diminuer les coûts du développement  (Une économie empirique de 1/3 est constatée)
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CASAURBA Gagnant du Trophée Cloud 2014

RIBATIS participe à la deuxième édition du salon DIGITAL IT DAYS et remporte pour la deuxième année successive le trophée DIGITAL IT DAYS pour la catégorie « CLOUD », grâce à la présentation de sa plateforme électronique CASA URBA.
 
CASA URBA a été récompensé par des experts IT et des DSI, en tant que meilleur outil innovant Cloud pour l’année 2014, grâce à l’exclusivité du service, ainsi qu’au caractère innovant de la solution permettant de développer une compétitivité numérique.
 
CASA URBA est le premier e-service public au niveau du Maroc géré en mode concession par un acteur économique privé, donnant la possibilité aux administrations et architectes la gestion des guichets uniques dépôt, instruction et délivrance des permis de construire au niveau de la région de Casablanca Settat.

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QUI SOMMES NOUS ?

RIBATIS est une société de conseil et d’ingénierie des systèmes d’information agissant dans le domaine de l’organisation, du management et de la mise en œuvre des systèmes d’information et de communication.

Avec un positionnement innovant, alliant le recul des cabinets de conseil et le pragmatisme des sociétés d’ingénierie et de services informatiques, RIBATIS représente le meilleur allié, à la fois des Directions Systèmes d’Information et des Directions Métier pour assurer un alignement optimal entre la stratégie métier et l’avantage indéniable que représente les technologies de l’information et de la communication.

Avec des profils pointus et complémentaires et un réseau de consultants nationaux et internationaux, RIBATIS vous accompagne avec Maîtrise, Énergie, Engagement et Étique pour Penser, Bâtir et Fiabiliser votre organisation et votre système de management de l’information.

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LE E-GOV, UNE AFFAIRE DE CULTURE, DE LOI ET DE TECHNOLOGIE

On vit au Maroc un réel gain d’intérêt pour le E-GOV ou l’administration électronique. A l’image de la récente rencontre à Rabat sur le sujet, où le ministre de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologie, a qualifié le EGOV de « Véritable pari technologique, que le gouvernement doit réussir car il y va de l’avenir du Maroc et de sa place dans le concert des nations développées ».
 
Il va sans dire qu’au-delà du discours médiatique induit par le sujet du E-GOV, un réel travail de transformation est en train de s’opérer dans le sens du rapprochement de l’administration du citoyen en utilisant les nouvelles technologies.
 
Je me rappelle, il y a un an lorsqu’on a démarré le projet de dématérialisation des procédures administratives liant la Fédération Royale Marocaine d’Athlétisme (FRMA) à ses clubs et ligues affiliés, les principales difficultés auxquelles nous avions fait face n’étaient ni d’ordre financier ni d’ordre technique mais bien le manque de confiance dont faisaient preuve le personnel de la fédération et les responsables des clubs et ligues en s’imaginant incapables de manipuler des formulaires de saisie et des scanners. Un an après ces mêmes personnes étaient capables d’établir des cartes de licences et organiser des compétitions en une journée au lieu de 15 jours.
 
Le premier préjugé, - nous l’avons compris - que Nous, Marocains (Administrations et Citoyens) devons bannir c’est : Le E-GOV est fait pour les « autres » !
Le 2ème aspect concerne les lois. Ceci me rappelle une récente réunion que nous avons eue avec des responsables au ministère de l’intérieur dans le cadre d’un projet d’informatisation complète d’une commune urbaine « Pilote ». Lors de cette réunion, nous avons présenté un prototype pour la dématérialisation de la procédure de « Légalisation des documents ». La première réponse du juridique était négativement intransigeante avec comme appui une loi du 30-Septembre-1976… Après discussion, plusieurs pistes se sont révélées pertinentes et nous avons appris à l’occasion qu’un travail de mise à jour de ces textes de loi avait déjà été initié.
 
Deuxième préjugé que nous devons bannir lorsqu’on attaque le E-GOV c’est : Ce n’est pas la technologie qui modifiera des lois vielles de quatre générations !
Le troisième aspect à considérer est d’ordre technologique. Souvent, lorsqu’on parle de projets E-GOV, on pense à des projets de plusieurs dizaines de millions de Dirhams, pilotés en Top-Down et mettant en œuvre des ressources financières, humaines et technologiques colossales. Cette approche est bien entendu nécessaire sur des projets type « passeport biométrique » mais s’avère peut optimale sur des projets plus localisés de type « état civil » où seuls des projets pilotes (mais généralisables) ont pu percer. La technologie est aujourd’hui accessible, même pour des administrations de taille modeste. Des fonds dits de « Modernisation » sont également disponibles et peuvent initier bon nombre de projets E-GOV sans avoir recours à l’administration centrale.
 
Troisième préjugé à bannir : Un projet E-GOV ne peut être tiré que par les hautes instances …
 
Culture, Lois et Technologie. Il s’agit là, des trois leviers essentiels du développement du E-GOV marocain.
 
© 2013 RIBATIS

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METHODES AGILES : NOUVEAU CONCEPT DE GESTION DE PROJETS

La réussite d’un projet informatique est le souci majeur dans toute relation Client / Fournisseur dans le domaine de l’ingénierie des Systèmes d'Information. De ce besoin sont nées les méthodes agiles.
 
Les méthodes agiles constituent une nouvelle alternative aux méthodes de gestion de projets classiques, qui de leurs part présentent plusieurs limites. En effet les méthodes classiques sont basées sur un ensemble d'activités séquentielles se limitant à :
• L’analyse des besoins ;
• La définition du produit ;
• Le développement ;
• Les tests ;
• La livraison.
 
Ces méthodes mettent le focus sur les modalités de planification, d’exécution, de suivi et de clôture du projet. Cette logique permet difficilement la prise en compte des changements d'orientation au cours du projet. Or, l’expérience a montré que les plans établis au préalable sont toujours modifiés au fil du temps pour des raisons qui peuvent être de nature focntionnelle, organisationnelle ou technologique.

Les méthodes classiques présentent des limites sur trois principaux plans :
• L’effet tunnel ;
• Les tests ;
• La documentation.

L’effet tunnel est un terme qui reflète le manque de communication entre le client et le fournisseur. Avec les méthodes classiques, le client n'intervient généralement qu’en début de projet. A la fin du projet le client et le prestataire découvrent tardivement que le produit final ne correspond ni au besoins initiaux ni aux besoins émergeants qui sont apparus au cours du projet.
Le deuxième problème est la gestion des tests, qui constitue généralement l'avant-dernière étape dans un cycle classique en cascade. Les tests seront réservés à la fin du projet, ce qui signifie que les problèmes soulevés seront de plus en plus complexes et difficile à résoudre.
Le troisième problème est dû à la production de plusieurs documents dans les méthodes classiques pour éviter les risques qui peuvent subvenir. Il s’agit d’une documentation lourde ne reflétant pas la réalité.
Ainsi nous constatons que les méthodes classiques sont rigides et favorisent la résistance aux changements de la part des futurs utilisateurs. Elles présentent plusieurs problèmes liés à la gestion du projet et forment un obstacle devant la mise en place d’un produit évolutif. D'un autre côté, elles offrent certains avantages notamment au niveau du "vérouillage contractuel" du projet.

L’échec d’adaptabilité des méthodes classiques aux fluctuations d’un projet a fait naître de nouvelles méthodes adoptant une autre stratégie de gestion des projets : Les méthodes agiles.
Ces nouvelles méthodes mettent plus l’accent sur les points clés de la gestion du projet, avec des avantages très pratiques : 
• Réactivité au changement,
• Accélération des développements,
• Qualité des produits livrés.

Ce nouveau concept de gestion de projet, a permis d’instaurer une relation de confiance entre client et fournisseur à travers l’adoption de la notion d’itérations tout au long du projet.
Ce mode de travail a permis de replacer le client au cœur du cycle de développement, tranchant ainsi avec le cycle classique de l’ingénierie logiciel.
Le principe d’agilité consiste ainsi à faire dérouler le cycle de développement d’un projet, en le découpant en plusieurs lots, débouchant chacun sur un livrable correspondant à un besoin fonctionnel précis. A chaque itération, le client se permet d’intervenir pour redéfinir ses besoins et ses priorités.
Le principal résultat attendu de ce nouveau concept se résume en la réduction des cycles de développement et du déploiement avec des produits livrés correspondant au besoin métier.

Parmi les besoins les plus souvent cités à travers l’adoption d’un tel concept par les entreprises, on trouve :
• L’accélération de la commercialisation des produits (Time to market),
• L’amélioration de la capacité à pouvoir changer les priorités.

En contre partie, on trouve que les freins majeurs de l’adoption de ce modèle par les clients résident dans :
• La capacité à changer la structure organisationnelle,
• La résistance au changement,
• Le manque de compétences en interne.

Parallément, il ne faut pas oublier les aspects financiers liés aux projets. Les coût d'un projet agile ne peut être figé dès le début du projet, au risque d'être obligés d'ignorer toute évolution fonctionnelle, technique ou organisationnel qui  émérgerait au cours du projet (mode itératif). Ceci présente un frein principal à l’acceptation par les entreprises (client et fournisseur) du principe d’agilité dans un projet de développement informatique.
Les entreprises et les organismes publics en particulier raisonnent systématiquement "Budget global" ou "Forfait Projet". Le contrat au forfait, qui formalise le périmètre fonctionnel ainsi que les délais de réalisation du projet de manière ferme, doit changer pour être plus en cohérence avec le principe d’agilité qui, quand à lui, implique de penser par étapes le produit fini, tout en donnant au client la possibilité de modifier les fonctionnalités au cours de l’évolution du projet.
L’enjeu de l’entreprise agile est alors de concilier ces deux impératifs qui sont à priori assez éloignés.
L’une des solutions proposées, est le contrat passé à l’itération qui consiste à séparer le CPS (Cahier des Prescriptions Spécifiques) de la partie contractualisation.
Ainsi, le CPS sera  basé sur les aspects fonctionnels tout en restant ouvert pour toute modification. La partie facturation, quand à elle, peut être effectuée en fonction de chaque itération.
 
Dans un prochain article nous aborderons le régime de "Régie Forfaitée" qui peut être une manière simple de résoudre les problématiques contractuelles de la gestion de projets Agiles.
 
© 2013 RIBATIS

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MARCHÉ MAROCAIN DES TI : QUELLE MATURITÉ ?

Entant que praticien des systèmes d’information, une  question me revient très souvent à l’esprit lorsque  j’interviens au Maroc entant que maître d’ouvrage ou  maître d’œuvre sur des projets systèmes d’information: Sur une échelle de 1 à 5, à combien on peut estimer en moyenne la maturité des projets informatiques marocains ?
 
Difficile de donner une réponse unique. La variation de la nature et de la taille des projets, et la diversité des acteurs et des partie-prenantes sont des variables difficiles à fixer. Aussi allons-nous nous intéresser à un « domaine de définition » bien précis : « Les projets système d’information orienté secteur public et réalisés par des sociétés d’ingénierie informatique marocaines »
Pour répondre à notre question nous nous inspirerons du modèle de maturité CMM-I (Capability Maturity Model Integreted) qui rappelons le, propose 5 niveaux de maturité pour qualifier les organisations œuvrant dans le domaine de l’ingénierie logicielle :
1- INITIAL : La réussite d’un projet et tributaire de la bonne volonté des partie-prenantes
2- REPRODUCTIBLE : Une gestion de projet élémentaire est en place
3- DÉFINI : Les activités de gestion sont documentées, normalisés et intégrés aux processus d’ingénierie
4- QUANTITATIF : Des pratiques de mesure sont intégrés au processus d’ingénierie
5- CONTROLÉ : Des pratiques d’amélioration continue mis en œuvre de façon systématique
 
Pour répondre à cette question, prenons un exemple assez représentatif d’un projet que nous avons mené avec une administration publique de la place et qui devait s’étaler sur 12 mois calendaires :
 T0 : Gain du projet suite à un appel d’offre public basé sur un Cahier de Prescriptions Spéciales (CPS) qui est un copier/coller plus ou moins intelligent du CPS d’un projet ‘similaire’
• T0 + 4 mois : Emission de l’ordre de service. Le retard étant justifié par les procédures administratives nécessaires à l’affectation des budgets … 
 T0 + 6 mois : Livraison du document de cadrage suite aux différents ateliers de travail. Bien entendu, les personnes clés ne sont pas disponibles et les personnes présentes n’ont pas de pouvoir de décision … 
• T0 + 9 mois : Toujours aucun retour sur le document de cadrage. Pour le client, la lecture du document demande du temps et de toute façon ce n’est pas le plus important. Continuons… 
• T0 + 12 mois : Spécifications fonctionnelles et techniques livrées. Pour le client, chaque département doit valider sa partie. Ceci demande du temps, de la coordination et puis ça engage ! Donc pas la peine de fournir un retour officiel. Passons quand même à l’implémentation, c’est le plus important… 
• T0 + 15 mois : Livraison du système (Le lecteur se doutera bien que l’équipe de réalisation a lancé les développements beaucoup plutôt que ce que stipulerait le cycle en ‘V’). Bon, le client devra maintenant procéder à la recette… 
• T0 + 17 mois : Le système n’est toujours pas recetté. Pour cause, le client n’a pas d’effectif pour ça et de toute façon, c’est le prestataire qui doit faire la recette du système qu’il a développé... C’est connu ! 
• T0 + 20 mois : Le sponsor du projet se pose la question : Mais pourquoi je n’ai toujours pas mon tableau de bord et mes statistiques en cliquant sur un bouton ?!
 
Il s’agit là malheureusement de l’histoire de la majorité des projets système d’information marocains. Etre aujourd’hui à moins de 30% d’avancement sur « Maroc numeric 2013 » n’est donc pas une surprise.
Avouons-le quand même le, il y a -Dieu merci- des projets qui se passent très bien et donnent les résultats escomptés. Mais c’est rare. Il s’agit là typiquement du niveau « INITIAL » défini par la norme CMM-I : « La réussite d’un projet et tributaire de la bonne volonté des partie-prenantes … »
Nous pouvons donc prendre le risque d’affirmer que le marché des systèmes d’information marocain est d’un niveau de maturité de ‘1’ sur une échelle de ‘5’.
 
A qui la faute et comment peut-on palier à ce manque de maturité ?
Les prestataires des technologies de l’information ont tendance à jeter toute la responsabilité sur les clients. Je dirais de ma part que la responsabilité est partagée entre 3 partie-prenantes : Le fournisseur, le client et le marché.
D’abord, les fournisseurs qui s’inscrivent très souvent dans une logique court-termiste. L’inexistence de barrières à l’entrée dans le domaine des technologies de l’information favorise malheureusement l’émergence d’une catégorie de fournisseurs non qualifiés et trop généralistes qui ne se conforment pas à l’état de l’art en la matière. Ceci a un impact fatal sur la qualité, les délais et les budgets du projet et finissent par laisser chez le client un sentiment de manque de professionnalisme chez les fournisseurs locaux.
Ensuite les clients, qui très souvent confondent l’achat d’un produit sur étagère avec l’achat d’un système d’information. Ils pensent ainsi que le projet fonctionnera tout seul sans qu’ils n’aient besoin d’avoir des compétences en interne pour suivre le projet et s’assurer le transfert de compétences.
Enfin le marché marocain qui par sa taille relativement petite et par sa défavorisation structurelle des prestataires locaux, ne permet pas l’émergence de fournisseurs locaux hautement spécialisés et capables d’intervenir sur des problématiques pointues et exporter ultérieurement leur savoir-faire.
La maturité d’un marché quelconque nécessite, du temps, du travail et de la patience. Pour le cas particulier du marché des technologies de l’information marocain et pour arriver à un niveau de maturité de 5, il faudra d’abord Capitaliser sur nos expériences pour pouvoir reproduire les succès (2-REPRODUCTIBLE), Normaliser les règles du jeu pour éviter l’arrivée sur le marché d’acteurs non qualifiés aussi bien du côté des clients que du côté des fournisseurs (3- DÉFINI), Disposer d’un observatoire national donnant des métriques précises et palier à la grande variation des prix (4-QUANTITATIF), enfin prévenir les dérives du marché en réadaptant constamment les règles du jeu aux évolutions économiques, organisationnelles et technologiques (5- CONTROLÉ).
Les niveaux 2 et 3 sont du ressors des clients et des fournisseurs locaux, c’est à eux qu’incombent la responsabilité de se « challenger » mutuellement pour réussir leurs projets. Il ne peut y avoir un vainqueur et un vaincu. Dans les projets systèmes d’information, ou bien on gagne ensemble ou bien on perd ensemble.
Les niveaux 4 et 5 par contre sont du ressort de l’état et des associations professionnelles. C’est à eux de mettre en place les instances et les mécanismes de régulation et de contrôle nécessaires, mais sans que ça soit des outils pour barrer l’accès aux marchés pour les fournisseurs ne faisant pas partie du ‘club’ …
 
© 2013 RIBATIS

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LA DIMENSION HUMAINE DANS LES PROJETS SI

Le nombre d’échecs constatés dans la mise en place des systèmes d’information, l’écart entre les retours sur investissement attendus et les réalités,
les différences entre les usages escomptés et ceux observés conduisent nécessairement à s’interroger sur les pratiques et les décisions prises.
 
Ce n’est pas l’absence de théorie qui fait problème, mais davantage le lien entre les pratiques et les théories adaptées. Or, l’une des difficultés récurrentes observée dans le développement des SI et de l’implantation des TIC réside dans l’ignorance partielle ou totale de la dimension humaine.
Il faut notamment veiller à mobiliser l'ensemble de l'organisation et mettre en place les moyens d'accompagner le changement dans la durée.
 
Bien choisir le moment d'implémenter un SI :
La décision d’installer un SI doit être prise dès que cela devient nécessaire pour satisfaire des enjeux stratégiques:
1. Améliorer les performances opérationnelles
2. Faciliter le processus de commande pour les clients
3. Maîtriser une croissance forte
 
En revanche, il faut savoir reporter la décision de mettre en place un SI dans les situations suivantes :
1. Lorsqu’une entreprise poursuit une stratégie de faibles coûts
2. Lorsque d’autres projets majeurs mobilisent l’entreprise
3. Lorsque les principaux enjeux concurrentiels se situent dans le développement de produits ou la connaissance fine des clients
 
Viser des améliorations opérationnelles quantifiées :
Il est essentiel de faire l'effort de chiffrer en détail les bénéfices attendus.
Cet exercice force l'entreprise à remettre à plat ses modes de fonctionnement pour déterminer avec précision quels processus peuvent être optimisés et comment
Exemples de bénéfices quantifiables d'un SI
 

 
Par ailleurs, il est essentiel de mesurer la réalisation effective de ces améliorations au fil du projet.
 
Faire évoluer les compétences :
1. Investir dans la conduite du changement : Les moyens humains consacrés à la formation et à l’accompagnement devraient représenter 25 à 50% du budget total du projet
2. Combiner formation et support : Au-delà d'une formation initiale, il est essentiel de prévoir des moyens de support des utilisateurs, ayant besoin d'assistance à leur poste de travail dans les jours qui suivent le démarrage
3. Combler certains déficits de compétences : L’amélioration des processus indispensable pour rentabiliser un SI, suppose parfois à anticiper une évolution radicale de certaines compétences
 
En résumé, le changement est mené pour atteindre ce qui peut être perçu comme l’alignement multiple de l’ensemble des parties prenantes, quelle que soit leur nature, au sein d’un réseau organisationnel.
 
© 2013 RIBATIS

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CNDP: Plateforme de gestion des activités de la CNDP

Il s'agit d'une plateforme nationale de gestion couvrant l’ensemble des activités et processus...

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KARAZ® PLATFORME LOGICIELLE

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